某高科技公司薪酬管理.ppt

1、高华公司薪酬管理培训及方 案 宣 导要达到的目的 理解薪酬管理的方法、指导在部门的实践 理解高华公司2003年的薪酬模式及计算方法 跟大家一起学习高华公司薪酬管理制度薪酬管理方法 薪酬概述 薪酬管理流程薪酬定义 工资现金 现金收入总额工资+可变薪金 薪酬现金总额+可见福利 报酬因工作而得的全部收获 360度薪酬360度薪酬 经济薪酬 心理薪酬 固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 HRM衍生物工资+福利360度薪酬 影响薪酬的因素岗位因素市场因素个人因素组织因素 员工付出的劳动

2、职务的高低 技术与训练水平 工作的危险性 年龄与工龄 企业负担能力 地区与行业间的薪酬水平 劳动力市场的供求状况常见问题 总裁说：薪酬水平几个百分比的上升或下降会使我们的利润产生很大的差异-多达20到30 你的薪酬管理指导方针是什么？员工对薪酬方案满意吗？我们的做法历来如此 只要工资高，员工怎么会不满意？薪酬管理的重要性-不仅是薪水身份地位在公司的业绩个人能力品行发展前景激励与发展组织与个人共赢薪酬管理流程制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制明确企业的总体战略组织结构设计编写职位说明书确定薪酬因素选择评价方法绘出薪酬结构线地区及行业调查薪

3、酬范围及数值的确定评估及成本控制企业薪酬战略与原则薪酬哲学和战略必须 与组织的文化和价值观相符合 支持组织的人力资源战略 基于合理的理由，相应的人员支付合理的薪酬 薪酬哲学和战略举例 绩效决定薪酬，而不是资历(薪酬结构）高于市场中位数（市场定位）着重于在任高级管理人员 简单，易于沟通 在企业能够承受的范围内成本控制 对结果及引发的行为负责 在短期与长期结果之间取得平衡 市场定位 人力成本与企业竞争力，产品市场与人力市场 立足产品市场的竞争人力成本的上限员工规模平均成本 立足人力市场的竞争人力成本的下限薪酬管理制度给多少？薪酬总额和水平 增薪频率和幅度 怎样给？薪酬结构和工资结构 工资周期和信息

4、管理 为什么？公司发展战略 员工心理 进行工作分析 准备工作说明书 确定公共补偿因素 为上述因素建立结构化量表 评委会确定上述因素对不同工作的权重工作评价-点数法点数法例一：三因素系统工作头衔经验教育复杂性总点数补偿因素计算机操作员计算机程序员系统分析师404065305060406585110155210补偿因素一级二级三级四级五级技能1.教育14 28 42 56 702.经验22 44 66 88 1103.知识14 28 42 56 70努力4.体力10 20 30 40 505.心理5 10 15 20 25责任6.设备/程序5 10 15 20 257.材料/产品5 10 15 2

5、0 258.他人安全5 10 15 20 259.他人工作5 10 15 20 25工作条件10.工作条件10 20 30 40 5011.危险5 10 15 20 25点数法例二：多因素系统确定薪酬政策线工资工作评价点数80120160 200 240 280 320月薪($000)8765432140最优拟合线:使用市场调查数据确定薪酬政策线工资工作评价点数80120160 200 240 280 320月薪($000)8765432140工作评价点数=315预测月薪=$7,128预测月薪=$6,486薪酬等级结构100150200 250 300 35087654321工资月薪($000

6、)工作评价点数市场定位确定 根据市场趋势 职位特点确定 员工能力、绩效 表现、经验等确定 RMB 1级 2级 3级 4级 职位等级 晋升幅度（一般10-20%）薪酬等级结构说明薪酬构成设计五类人员薪酬构成权重的分配举例总经理副总经理部门经理项目主管员工BonusC.P.70503010/BonusP.P.1020304040BasicSalary2030405060TotalPercent.100100100100100薪酬体系的维护工资体系实施的回顾审核个人薪酬实施的回顾审核加薪指引绩效工资预算回顾审核时间安排沟通工资体系实施的回顾审核目标通常为 结构性调整 促进绩效的提高 满足区间之间调整

7、的需要 修正不规范因素 调整市场定位 个人工资实施的回顾审核如何将员工纳入不同的级别？在启用新的工资体系时 在聘用员工时 如何进行级别内调整？能力、绩效、市场因素、工作技能发展 如何进行级别间调整？晋升和职业生涯发展 加薪指引 加薪原则 经过一段合理的时期后对员工工资进行跨区间调整 加幅结合了工资定位率和绩效因素 可以每年进行调整和重新设计 可以同时考虑加薪量和调薪频率 工资定位率一定的情况下，较高的绩效水平对应较大加幅 绩效水平一定的情况下，较高的工资定位率对应较小加幅 可确定上限 加薪指引绩效/岗位矩阵 更大加幅 较小加幅 较低 符合政策 较高 较高 可接受 较低 绩效 在区间中的位置结构

8、性 调整 关于建立矩阵的几个问题 预算的限制 区间之间的调整 绩效确认 最高值和最低值 调整速度 绩效较高者处于较高区间 绩效较差者 随着人数的增加，分布情况趋于平均，矩阵的精确度和稳定性随之提高 绩效薪酬的控制 为各部门建立现金薪酬上下限及工资定位率 强制性分布 规范的排列修正因素 绩效评估和工资评估决策分开进行 绩效评估排列后，设计绩效调薪指引 整体回顾和调整 工资政策 整体工资水平的调整或“结构性调整”可以是 对所有岗位级别实施的常规性按比率增长 不同级别加幅不同 整体薪酬竞争力/定位的变化 内部差异的调整 加薪预算 向各部门进行资金分配的基本方法 工资的百分比 工资定位率 绩效和工资定

9、位率 然后基于以下因素调整初始分配 部门绩效 任职年限 职能 地域加薪 增加成本 结构性调整 新政策 工资定位率调整 符合现行政策 注：年初及年末对相同的岗位进行。以上三个因素是相互关联的，其中任意两个因素决定第三个因素 工资调整预算 新岗位 取消的岗位 机构重整 薪酬评估时间安排 多种方式 每年定期进行 员工入职满整年时 其它方式沟通 薪酬是一种沟通 沟通的方式非常关键 应发布多少信息？不能忽略起点 员工最关心的是对自己的影响 员工通常对他人的薪酬感兴趣 员工想知道“他们觉得怎么样”成功沟通的因素 清晰明确 高层的认同和投入 员工感觉公平 考虑开放程度，必须对以下几个方面有清晰的想法，以便控

10、制沟通效果 必须告知员工的 想告知员工的 愿意告知员工的 不想告知员工的 不知道的 必须告知员工的法规 公司政策 例如 岗位 工作地点 工资 想告知员工的主动告知员工 公司沟通政策的一部分 内容通常在员工手册、其它书面材料或内部刊物里 例如 岗位定义 岗位评估方法及过程 级别的数量以及级别内岗位举例 是否有奖金 愿意告知员工的 被动性的，准备与员工个人讨论，带有机密性 例如 级别结构 同一级别的其它岗位 同一部门内其它岗位所在的级别 制定薪酬政策时采用的比照市场 不准备告知员工的 公司保密信息或有关其他员工的保密信息 公开后将损害信任度或影响管理效力的信息 例如 员工个人岗位点数及/或相关因素评分 其他员工的工资水平 工资政策;相应市场的工资水平 不知道的信息 未确定或即将变动的信息 尤其是在变革项目进行期间 例如 奖金有多少?我将获得多少加薪?我的工作稳定吗?建议行动方案 起草并审议确定岗位描述 建立岗位评估委员会 进行岗位定级，建立级别架构 确定工资区间 建立绩效管理体系 薪酬和绩效体系的维护