（企业常用文档）实战绩效管理最新课件 59页.ppt

1、实 战 绩 效 管 理 人力资源管理培训系列课程乊 主讲：闫 伟 简单 易懂 实战 易用 课程提纲 企业绩效目标制定与分解 绩效反馈面谈与激励发展 正确理解企业的绩效管理 绩效计划沟通/辅导/监控 简单 易懂 实战 易用 为什么员工的表现不尽人意 员工开始工作之前的原因员工开始工作之后的原因他们不知道该做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么做他们认为你的方法不会奏效他们认为他们的方法更好他们认为其他的事情更重要他们预测到做这件事的负面结果他们预测到有超出他们控制范围的事情私人问题个人能力限制也许根本没有人能做这件事他们认为他们是在做事做这项工作对他们没有好处出现他们不能控制的障碍他们认为其他的

2、事情更重要他们认为做了该做的事反而受到惩罚没做这件事却得到肯定事情做得不好也没有负面影响私人问题个人能力限制简单 易懂 实战 易用 企业绩效管理的意义 Text实现承诺 成就梦想 改进管理 发现短板 统一目标 提升能力 简单 易懂 实战 易用 绩效结果的合理运用与激励发展各层级目标与公司战略一致上下级要共同参与制定目标以事先设定的目标评价绩效关注绩效结果并控制好过程及时的沟通反馈和辅导简单 易懂 实战 易用 由擦桌子我们来看绩效管理 明确谁（被考核人）来擦 擦哪些部位（绩效目标）擦到什么样的标准（考核标准）谁（考核人）来检查 擦的过程中出现偏差怎么办（管理者需要辅导、沟通与支持）擦的结果怎样（

3、考核、评估）下次如何擦得更好，成为“擦桌世界冠军”（反馈、改进与激励）简单 易懂 实战 易用 绩效管理与绩效考核的主要区别 绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程的局部环节和手段，关注结果侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和事后的评估关注管理过程中的问题解决关注事后算账关注如何投资于人和未来关注事和过去简单 易懂 实战 易用 绩效管理也遵循“PDCA”循环 简单 易懂 实战 易用 现实中有一种说法 企业领导喊落实 人力资源唱主角 部门主管重平衡 员工年底到处跑 简单 易懂 实战 易用 各层级人员绩效管理中的职责 确定公司的发展战略 倡导公司的企业文化与价值观 造声势、表决心 主持制定中高层

4、管理人员的绩效管理方案 定期主持绩效管理协调会 高层管理者 直线经理 基层员工 与直线经理一起制定关键绩效指标(KPI)与直线经理保持持续的绩效沟通，寻求从主管、同事间的业绩反馈 记录自己的绩效表现 在直线经理的建议下，制订绩效改进计划 提高自身能力以适应公司发展的要求 下属员工的绩效目标制定、指标分解、权重设定、标准建立 员工绩效的沟通、辅导、监控、考评与反馈 对员工进行绩效满意度调查，并改进自己的领导工作 帮助员工制订下一轮绩效改进计划 简单 易懂 实战 易用 绩效考评具体工作流程图 5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和方法4.进行面谈，总结

5、工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识3.采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容、提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩2、观测实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标1、确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划简单 易懂 实战 易用 人格 简单 易懂 实战 易用 简单 易懂 实战 易用 课程提纲 企业绩效目标制定与分解 绩效反馈面谈与激励发展 正确理解企业的绩效管理 绩效计划沟通/辅导/监控 简单 易懂 实战 易用 企业内外部环境分析 优势劣势机会威胁

6、有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的企业形象;技术力量;规模经济;产品质量;市场份额;成本优势;广告攻势等.设备老化;管理混乱;缺少关键技术;研究开发落后;资金短缺;经营不善;产品积压;竞争力差等。新产品;新市场;新需求;外国市场壁垒解除;竞争对手失误等。新的竞争对手;替代产品增多;市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好改变;突发事件等。SWOT分析工具简单 易懂 实战 易用 16简单 易懂 实战 易用 如何确定企业的年度绩效目标 依据平衡记分卡建立KPI体系财务角度内部流程角度客户角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？我们的经营效率如何？我们以何种形象展示给客户？我们能够以什么回报股东

7、/投资者？愿景与战略平衡记分卡(Balance Score Card)，简称：BSC 简单 易懂 实战 易用 平衡计分卡“平衡”的真谛 简单 易懂 实战 易用 联想集团BSC的四个维度 财务维度目标是解决“股东如何看待我们”等类似的问题，表明联想人的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。顾客维度目标是解决“顾客如何看待我们”等类似问题。通过顾客的眼睛来看联想集团，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户

8、满意度、产品退货率、合同取消数等。业务流程维度目标是解决“我们擅长什么”等类似问题，关注联想集团的内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重点。学习与成长维度目标是解决“我们是在进步吗？”等类似问题。如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。简单 易懂 实战 易用【课埻演练】运用格里波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。时间：5分钟 结合企业战略，运用平衡计分卡 写出本企业四个维度的绩效指标 作业-1 简单 易懂 实战 易用 部门级KPI的确定 确认企业级KPI能否被部门直接承担 确认

9、可以直接被部门承担的如单位产值费用降低率、新产品立项数等，直接成为部门级KPI 确认不能直接承担或由一个部门单独承担 一是按照组织结构分解 二是按主要工作流程分解，如“次品废品减少率”，需要由采购部门的“采购有效性”、品质保证部的“不合格品再发生率”和生产部的“生产技术问题处理的有效性”指标来共同支撑才能实现简单 易懂 实战 易用【课埻演练】运用格里波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。时间：5分钟 结合公司级KPI 写出本部门应承担的绩效指标 作业-2 简单 易懂 实战 易用 为下属设计KPI绩效指标的五大步骤 阅读部门 KPI指标，寻出与下属的职位相关的指标，分解细

10、化审读下属的职位说明书，找出主要且结果可控的职责针对每项主要且结果可控的职责，从数量、质量、时间、成本四个方面设 KPI指标考虑客户类和培训类 指标从已做出的KPI指标中选择最重要的 5-7项做为考核指标 设计岗位KPI的两个原则：80/20原则与结果可控简单 易懂 实战 易用 工作职责：1、协助部门经理起草各类文件报告 2、负责会议前的准备工作，做好会议记录 3、收发传真，打印文件 4、处理好来信来访，督促有关部门及时办理 5、为业务人员做好后勤工作，包括订票、订旅馆等 6、保留好有关票据，及时提供给财务部；7、完成上级领导交办的其他工作任务 案例：某公司部门秘书职位KPI指标设计 简单 易

11、懂 实战 易用 来信来访处理时效 来信来访督办率（以上部门KPI指标分解均需保留，以大局为重）文件报告起草的及时性 业务人员差旅安排及时性 业务人员差旅费用控制 财务票据保存完整率 经理对报告的满意度 业务人员投诉次数 培训课时完成率 设好了以下9个指标 简单 易懂 实战 易用 数量维度 质量维度 成本维度 时效维度 格里波特 的四分法 KPI指标量化分解的方法 简单 易懂 实战 易用【课埻演练】运用格里波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。时间：5分钟 根据栺里波特的四分法，给本部门 至少三个岗位进行指标的分解量化 讨论与分享 简单 易懂 实战 易用 量化目标和行为目

12、标之间的权重分配量化目标和行为目标中各考核目标的权重分配向量化目标倾斜第一次权重分配原 则第二次权重分配目标权重确定的关键点 简单 易懂 实战 易用 定量指标评价标准加减分法 定量的指标一般有两种制定评价标准的办法。加减分法采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况(见表45)。应该注意的是采用加减分的方式来计算指标值的时候，最大值应当以不超过权重规定值为限，最小值不要出现负数。表45 定量指标标准设定示例(一)质量检验消耗产量自检滞后2分次；自检漏顶1分项；记录不真实2分次；记录不及时1分次；记录不规范1分次，不保底20

13、分3按照标准折合为标准消耗，以1.50kg/件为基数，基数得分13分。每0.01kg件则0.1分，15分封顶，8分保底，折算标准参照相关规定15分2按照标准折合为标准产量，90箱台班为基数，得分为20分，每1箱则1分。最多加5分。折算标准参照相关文件规定25分1KPI评价标准权重考核要素指标简单 易懂 实战 易用 定量指标评价标准规定范围法 规定范围法经过数据分析和测算后，考核以方就标准达成的约定来进行评价（见表46）表46 定量指标标准设定示例1910分2420分2825分3029分1815分项目进度报表上报及时率80，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力

14、80 销售预测准确率90B116分项目进度报表上报及时率60，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明；对大项目监控不得力销售预测准确率60D1412分项目进度报表上报及时率60，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般60 销售预测准确率80CA2019分项目进度报表上报及时率100，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力20分项目管理90销售预测准确率 10030分销售预测KPI评价标准权重考核要素指标简单 易懂 实战 易用【课埻演练】运用加减分法或规定范围法，请各小组设定一个指标，并为这个指标设定评价标准。时间：5分钟 分别运

15、用加减分法和规定范围法 请就某一岗位的所有量化指标 设定具体的评价标准 讨论与分享 简单 易懂 实战 易用 课程提纲 企业绩效目标制定与分解 绩效反馈面谈与激励发展 正确理解企业的绩效管理 绩效计划沟通/辅导/监控 简单 易懂 实战 易用 绩效计划的沟通内容 考核者需说明的内容 部门整体目标和计划 被考核者的工作标准 各项指标的权重分布 完成的期限如何确定 如何评判目标的完成 被考核者需表达的内容 对工作目标的认识 设想将如何完成工作 对所承担工作的疑虑 需要哪些资源和支持 简单 易懂 实战 易用 Diagram 解决方法 做一个受 欢迎的人 认同 障碍 影响 障碍 情绪 障碍 理解 障碍 绩

16、效沟通常见的障碍与解决乊道 解决方法 坚持沟通的循环 解决方法 调节自身情绪 影响他人情绪 解决方法 充分运用 沟通技能 简单 易懂 实战 易用 1同理心倾听听 而 不 闻虚 假 地 听专注地倾听选择性倾听2345倾听的五个层次 简单 易懂 实战 易用 开放式 鼓励对方从中 畅所欲言 5W1H（What什么?Who谁?When何时?Why为何？Where何处？哪里？How如何？）封闭式 限制对方答案 在某一确定点 用“是”或者 “不是”回答“二选一”问题 简单 易懂 实战 易用 绩效计划沟通的技巧 初步沟通不利，不要试图劝导达成双方共识，一起做出决定听取对方意见，双方互为尊重营造宽松环境、建立良好气氛肯定下属表现，真诚赞美员工 绩效沟通五要点简单 易懂 实战 易用 简单 易懂 实战 易用 简单 易懂 实战 易用 简单 易懂 实战 易用 结 论 简单 易懂 实战 易用【课埻演练】运用格里波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。时间：5分钟 针对不同的下属 分别进行一次绩效辅导 作业-3 简单 易懂 实战 易用 如何进行有效检查监控 定时 定点 定量 定责 两会制度