（企业常用文档）经典员工绩效管理详解 85页.ppt

1、绩效管理绩效管理主要内容 绩效管理的作用 绩效考核存在的问题 绩效考核的基本原则 绩效考核的基本方法 绩效过程管理 国外绩效管理介绍一、绩效管理的作用 管理不可缺少的一个环节 组织战略落实的保证 奖励的依据 晋升和淘汰的依据 激励与控制作用 导向作用 个人发展绩效考核的用途统计排序用途得分排序用途得分1工资管理5.8511符合法律规定4.582绩效反馈5.6712分配和转岗3.663指出优缺点5.4113解雇决定3.514人事决策记录5.1514员工培训需求3.425识别个人绩效5.0215组织培训需求2.746晋升决策4.9816人事规划2.727辨别业绩好坏4.9617强化权力结构2.00

2、8帮助未来目标4.9018找出发展需求2.639聘任决定4.7519效度研究标准2.3010衡量目标达成4.7220衡量人事系统2.04二、绩效管理的问题 员工不满 主观偏差 没有统一的标准 没有定量标准 环境的作用不容易排除 自我估计过高 考核流于形式1、员工不满 员工希望自由 考核让人不自由“绩效考核像安全带，虽然好，但没有人喜欢它”2、主观偏差 恶性报复：把好说坏 老好人思想：把坏说好 感觉的局限性 心理学上的感觉误差 晕轮效应（情人眼里出西施）定型效应（先入为主）近因效应（近水楼台先得月）对比效应3、没有统一的标准 企业是一个分工协作的组织 不同的人干不同的事 绩效指标是不一样的 考核

3、需要作横向比较 横向不好比较 多卖100万与开发出一个新产品哪能个更优秀？4、没有定量的标准 考核需要精确 定量指标最精确 许多部门或岗位很难找到量化指标 办公室用什么指标 人力资源管理部用什么指标 维修工用什么指标 副手们用什么指标5、环境的影响 绩效是人与环境互动互交的结果 绩效=F（环境，个人努力）环境很好，个人努力较小，业绩可能很好 环境很差，个人努力很大，业绩也可能很小 如何把环境的影响与个人的努力分开 经济好时,傻瓜也能卖几栋房子 经济不好时,再能干的人也卖不了几栋 把环境变化奖给被考核者是不是不公平6、人总是过高地估计自己 人性基本定律：在一般情况下，人总是过高估计自己，因为他最

4、了解自己，同时也不太了解别人，另外他需要保护自己。一般人总是过高地估计自己客观分布主观分布绩效频率7、考核流于形式 考核太频繁 考核不兑现 考核的尺度很难把握 还不如不考核 不考核没有激励作用 考核做得不好有副作用 人力资源部门出了力没讨到好三 绩效考核的基本原则 公平性 SMART原则 90度原则 兑现1、考核的公平性 公平是人的基本愿望(不患寡而患不均)公平原则 结果公平 公平是一个主观的概念 有时结果本身确实不公平 程序（过程）公平 不增加满意感 增加可接受程度 互动公平2、SMART原则 绩效标准应该做到：明确的(Specific)可测量的(Measurable)可达到的(Attain

5、able)相关的(Relevant)有时间限制的(Time-bound)讨论 案例1:用20年的时间,把我们大学建设成为一个国内一流,国际知名的高水平大学.案例2:政府每一个部门都有招商引资的指标 案例3:每个博士生必须在国外的期刊上发表论文.案例4:不得迟到早退.3、90度原则 人事考评用360度 绩效考核用90度 360考核使考核工作量成倍增加 360度数据质量下降 人事考核是弹性的 绩效考核是刚性的360度考核被考核者上级下级同级同事顾客4、兑现 兑现是考核的目的之一 兑现才能起到激励作用 兑现大家就认真，可避免走形式 兑现可使考核逐步完善四、绩效考核方法 目标考核法 打分法 排队法 分

6、布法 鉴定法 例外事件法1、目标考核是最值得推荐的方法 企业是一个有目标的组织 按目标考核可以使公司的总目标得以实现 目标考核法是客观的 用到部门一级是绝对有效的采用目标考核法需要克服的两个问题 问题1：如何找目标？问题2：如何使目标科学合理？目标？2、如何找目标 目标分解法 QQCT法目标分解法关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标 一般指标 总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门 销售部门 销售部门 销售部门 加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门 储运部门/生产

7、部门 生产部门/销售部门 提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门 公司 关键绩效指标 QQTC法 QQTC法是指对任何一项管理工作，从下列四个方面寻找考核指标 质量(Quality)数量(Quantity)成本(Cost)时间(Time)部门目标 销售部 生产部 采购部 人力资源部 财务部 设备部 行政部 开发部销售部 销售额 回款额 市场占有率 铺货率 销售费用 新产品销售比重 销售渠道的建立 销售队伍的稳定性 市场秩序生产部 交货期 生产质量 生产成本 生产数量 安全生产采购部 采购质量 采购成本 采购完成时间 采购过程规范程度人力资源部 劳动生产率 招聘完成率

8、培训任务 人员流失率 员工满意度 劳动合同纠纷财务部 账账相符 账物相符 预算制定与执行 报表的真实与及时性 现金流 借贷款,应收款 投资收益 合理避税设备部 设备完好率 故障反应时间 故障排除时间 重复故障率 维修对生产的影响时间 维修费用 设备保养任务的完成行政部 服务满意度 行政费用控制 文档完整率 印章管理 公共关系与宣传 高管满意程度3、如何使目标科学合理 如何确定标准的松紧 如何排除环境的影响目标高低的把握 问题:在制定目标时,我们是应该制定一个较高的目标,让只有少数人能达到,还是较低的目标,让大多数人能达到.目标太高：努力了完不成，影响士气，也不合理 目标太低：不努力就完成，要么

9、偷清闲，要么多给冤枉钱使用有一定难度的目标 黄金规则很简单“确保你的目标够不着,但能看到”.三种目标尺度 优秀目标：只有15%的可能性能达到的目标 实例:销售额在去年的基础上翻一番 正常目标：有50%的可能性能达到的目标 实例:去年的废品率是1%,今年不能超过去年 基本目标：有90%的可能性能达到的目标 实例:你今天的定额是装十辆自行车使用不同尺度存在的问题 有些指标很好完成,有些指标很难完成 不同部门的考核难度很不一样 同一部门采用多个指标时,选较松的指标完成,以获得加分.目标尺度建议 如果只使用一个目标时，建议使用正常目标。同时要考虑,超过多少为优秀,差多少为不合格.如果使用两个目标时，建

10、议使用优秀目标和基本目标。超过优秀目标为优秀,没有达到目标为不合格”选一个或两个考核目标不重要,所有的指标都按同样的难度最重要.建议使用两个目标,因为两点决定一条直线,可以较精确地算出考核结果.如何科学地确定目标 生命周期法 横向比较法 图示法 指数法 因素分析法生命周期法引入期成长期成熟期衰退期生命周期法 导入期：制定试行目标 成长期：目标增加值要大一些 成熟期：与自然增长速度同步 衰退期：把上一年的指标作为优秀目标横向比较法（标杆法）找一个榜样（或竞争对手），把它的考核目标作为本公司的目标 优点 保持公司的竞争力 比较有说服力 缺点 可能不符合实际 获得不到相应的数据 要注意目标的难度图示

11、法010203040506070199920002001200220032004200520062007销售额指数法 移动平均法：Y=（X1+X2+X3）/3 指数平滑法：Yt=a*Xt+(1-a)Yt-1 这种方法适合很稳定，只有随机波动的指标 这种方法制定出来的是正常目标因素分析法 Y=F（X1，X2,X3）Y=a1 X1+a2 X2+a3 X3实例 经过理论分析，发现某城市大型家俱房的销售额与房屋峻工数，当地居民收入增加，新结婚人数最为相关。经过统计数据分析发现，三者的回归系数分析为 0.15,15000,0.5.已经明年的数据分别为5万套，7%，1万对，则 Y=0.15*50000+0

12、.07*15000+0.5*10000=13550套 本公司的市场分额应为20%，则销售数量为：2710套。2、打分法 打分法：通过主观打分来对被考核者进行 绩效不仅是结果，也是行为 把定性的变成定量的 可以比较性质不同的事情或人 打分适用于所有工作 没有办法就采用打分法定义打分法(能力)定义打分法:首先按等级对人的行为进行描述,然后确定被考核者与哪一种描述最接近，最后确定这个等级对应的分值.定义打分法的优点:行为的描述比较形象,与现实中的观察比较一致,定义打分法可以克服人们对数字缺乏感性认识的缺点.直接打分法与定义打分法的比较行为感觉打分行为感觉打分简单定义打分法（李克特五点制）行为（能力）

13、得分很强5强4一般3差2很差1行为定义打分法举例行为锚定得分区间实际得分表现非常优秀，是百里挑一的好员工96-100表现很优秀，成绩非常突出90-95表现比较好，没有十分突出的成绩80-89表现一般，没有明显的优点与缺点60-79表现不太理想，有明显需要改进的地方50-59表现不理想，能够被换掉更好40-49表现很差，恨不得明天就换掉0-39讨论 如何克服老好人思想？如何克服各部门不平衡的问题？3、排队法 克服老好人思想(特别是不允许并列排队时)克服了打分的模糊性 挑起群众斗群众 排队有时不公平 排队在前:绩效好,领导,人缘好 排在后面:绩效不好,人缘差,新来的31、排队法姓名排名张月成7吴小

14、林1田建军2余海林8王向东6刘坚强5乐梅梅3杜方生4李晓姿932、分类排队法姓名排名张月成B周小华A田建军B余海林B王向东B刘坚强B乐梅梅A杜方生B李晓姿C表格对比王晓刘庆陈 中潘利周虹得分排名王晓000114刘庆100123陈 中111141潘利110132周 虹0000054、分布法好坏差 10%优 15%合格 75%分布法 按正态分布确定各个部门各个考核级别的名额 没有标准可能会出现的问题 轮流坐庄问题 找不出较差的人 应贯彻从部门到个人的原则5、例外事件法 例外事件法:通过例外事件对人进行考核,发生了重大事故就是不合格,得了重大成果就是优秀,否则就是一般,不用考核 优点 省事 有激励和

15、控制作用 要有明确的标准,岗位职责例外事件法不合格线优秀线人绩效加减法示例姓名原始分加分减分考核分张月华100100李四斌10020120王文开100100刘原兴100100赵成功100100龙小凤1005050陈开1001006、鉴定法 鉴定法:通过写鉴定对人进行考核和总结 存在的问题:鉴定易流于形式 克服的方法 鉴定要有特色 例外事件法 鉴定要有结论 等级结论 晋升结论鉴定法举例 廖建桥教授热爱中国,事业心极强,办任何事情都非常认真,知识面很广,教学效果非常好,为人正直,很有开拓精神.有时说话太冲,显得不成熟.评级:优秀 讨论:这个鉴定存在什么问题鉴定法(续)廖建桥教授自动放弃了在加拿大的

16、绿卡,是六四以后华工回国的第一个洋博士,回国后得科研项目20项,其中四项国家自然科学基金,一项教育部优秀青年基金,办任何事(包括打蓝球)都非常认真,讲课效果非常好,曾被学生称为“镇校之宝”,能把稻草磨成牛奶给学生,为人直率,所说即是所想.有些狂妄.讨论:鉴定的结论是什么鉴定的结论 绩效考核结论 优秀(良好)合格 基本合格 不合格 人事考核结论 马上提升 锻炼后提升 暂不考虑提升 有适合的人应降级或调离 马上撤职五、绩效管理过程 制定考绩标准 实施考绩 考绩结果的评定 考核结果的分析 结果反馈 考核结果实施1、制定标准 目标考核：经营考核小组 行为考核：人力资源部2、实施考绩 制定考核时间表 参加考核 处理应急事情 把资料收集齐3、考核结果的评定 谁来评级？个人由谁来评 部门由谁来评4、考核结果的分析 结果与平时观察的对比 绝对值分析 均方差分析 横向比较 纵向比较 接受投诉5、结果反馈 通过适当的方式把考核结果告诉给当事者 绩效反馈的作用 绩效反馈由谁来做6、考核结果实施 奖励 晋升工资 档案管理 张榜公布六、绩效考核在国外的应用 概况 末位淘汰法 KPI 平衡计分卡1、绩效考核在国外