蓝海战略.ppt

1、蓝海战略韩 W钱金美勒妮莫博涅 著蓝海战略作者简介W钱金（韩）欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯D亨德森战略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。勒妮莫博涅（美）欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界经济论坛的会员。金和莫博涅二人既是师生关系，又是学术界亲密的合作伙伴。多年来，二人在国际商业领域建树颇丰，曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇海恩斯奖。二人还是价值创新网络(Value Innovation Network

2、，VIN)的缔造者。蓝海战略内容提要 两个理念 超越产业竞争 开创全新市场 重点内容 战略布局图 蓝海战略的顺序和利益模式 制定和执行蓝海战略的六项原则 战略的四个组织障碍蓝海战略目录 前言 第一部分 蓝海战略第一章 开创蓝海第二章 分析工具和框架 第二部分 制定蓝海战略第三章 重建市场边界第四章 注重全局而非数字第五章 超越现有需求第六章 遵循合理的战略顺序 第三部分 执行蓝海战略第七章 克服关键组织障碍第八章 将战略执行建成战略的一部分第九章 结论：蓝海战略的可持续性及更新前言 何为“红海”？“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。何为“蓝海”？“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。何为“蓝

3、海战略”？应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序。就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；就是要摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场；就是要同时追求“差异化”和“成本领先”。第一部分第一章 开创蓝海第二章 分析工具和框架第一章 开创蓝海 新的市场空间 不断开创蓝海 开创蓝海的影响 开创蓝海势在必行 从企业、行业到战略行动 价值创新：蓝海战略的基石 红海和蓝海的战略比较 蓝海战略的六项原则新的市场空间红 海已存在的行业已知的市场空间游戏规则已确立竞争激烈千军万马过独木桥过去的

4、、老化的战略蓝 海未出现的行业尚未开发的市场没有游戏规则没有竞争天高海阔凭鱼跃新时代、有活力的战略“红海”与“蓝海”的对应不断开创蓝海 结论：产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是“你方唱罢我登场”。100年前出现的行业汽车、录音、航空、石化、保健等30年前出现的行业手提电话、燃气发电、生物技术、工厂直销、快递等20年后出现的行业？未知，但会有很多开创蓝海的影响86%62%39%14%38%61%设立企业总收益分布总利润分布红海企业蓝海企业 拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：开创蓝海势在必行 开创蓝海的推动性力量：产业生产率提高，产品数量增加，供大于求 产品

5、与服务的流通加速 价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄 细分品牌愈加困难 20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡从企业、行业到战略行动企业不宜作为探寻高绩效根源和蓝海拓展的基本分析单位行业也不宜作为研究盈利性增长的基本分析单位任何成功的企业或行业都有着一个共同模式：就是创造和占领蓝海的战略行动世界上不存在永远卓越的企业或行业 价值创新：蓝海战略的基石 价值创新 并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间 价值和创新同样重要价值创新同时追求差异化和低成本当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。

6、成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。成本买方价值价值创新红海和蓝海的战略比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系蓝海战略的六项原则制订战略的原则降低相应的风险重建市场边界 搜寻风险注重全局而非数字 计划风险超越现有需求 规模风险遵循合理的战略顺序 商业模式风险执行战略的原则降低相应的风险克服关键组织障碍 组织风险寓

7、执行于战略 管理风险第一部分第一章 开创蓝海第二章 分析工具和框架第二章 分析工具和框架 战略布局图 四步动作框架“剔除减少增加创造”坐标格 良好战略的三个特点 研读价值曲线战略布局图 何为战略布局图？战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。战略布局图意义 可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。案例分析：20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图低高酒的种类品味的复杂性葡萄酒的名声和历史渊源陈酿质量高投入的市场营销酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高端葡萄酒经济型葡萄酒四步动作框架 创造新价值曲线四个问题：哪些行业中被认为

8、理所当然的因素应该被剔除？哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？四步动作框架图解新价值曲线剔 除产业内习以为常的因素有哪些应予消除？创 造应创造哪些产业从未提供的因素？减 少哪些因素应降低至远低于产业标准？增 加哪些因素应拉高到远高于产业标准？案例分析：“剔除减少增加创造”坐标格：黄尾案例剔 除酿酒工艺术语和荣誉奖项陈酿质量高投入的市场营销增 加高于经济型葡萄酒的价格零售商店的参与程度减 少酒品的复杂口感酒的种类葡萄园的名声创 造易饮易选有趣和冒险良好战略的三个特点 特点一：重点突出 特点二：与众不同 特点三：令人信服

9、的宣传主题研读价值曲线 一个企业的价值曲线可以提供的战略信息：一项蓝海战略 一家深陷红海的企业 没有回报的过度投入 不连贯的战略 自相矛盾的战略 以内部运营为导向的企业第二部分 制订蓝海战略第三章 重建市场边界第四章 关注全景 而非数字第五章 超越现有需求第六章 遵循合理的战略顺序第三章 重建市场边界 红海企业的惯性做法 六方式分析框架 考虑新的市场空间红海企业的惯性做法用类似的方法定位自身；用普遍接受的业务分类方法；专注于同样的客户群；用类似的方法提供产品或服务；接受所处行业在功能性或感性上的导向；在同样的时间点上制定战略。六方式分析框架 方式一：放眼替代性行业 方式二：放眼行业内的不同战略

10、类型 方式三：放眼客户链 方式四：放眼互补性产品或服务 方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求 方式六：放眼未来对于替代性行业买方注重卖方不注重注重对替代性商品的选择，购买不同的商品达到共同的目的。例如享受一个轻松的夜晚，可以看电影、去餐馆、去迪厅等。仅仅对同行业内竞争对手的反应强烈；对替代性行业行为行动往往忽视！方式一：放眼替代性行业案例分析：NetJets 公司的战略图价格（含 购买飞机 的固定支出和每次飞行的变动成本）无 收 益 飞 行 成 本旅 行 总 时 间 节 省旅 行 便 利灵 活 性 和 可 靠 性机 舱 服 务 水 平低高商业航线（头等和公务舱）NetJets私人飞机管理飞机和

11、顾客的成本方式二：放眼行业内的不同战略类型 战略类型定义：战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。从战略类型中开创蓝海的关键：去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素，分析不同的战略类型，各取所长。案例分析：Curves 公司的战略图价 格礼 仪健 身 器 械健 身 的 时 间健身 教练 的 指导锻炼 中环 境对 人的 激励安 全 可 靠 性便 利 性女性 特色 的 乐趣低高家庭健身计划Curves传统健身俱乐部方式三：放眼客户链产品的购买者（医生）产品的影响者（采购）产品的使用者（病人）产品客户链的构成对目

12、标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海。案例分析：丹麦胰岛素制造商 Novo Nordisk 将产品客户群由医生转向直接患者，并为患者提供方便的注射器。彭博资讯将客户群由以往的IT经理转向交易员和分析师，并为他们提供特别服务。方式四：放眼互补性产品或服务 问题的提出：自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服务？问题的解决：考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性产品和服务中去挖掘蓝海。案例分析：2001年前后美国市政公交行业的战略图初始购置价格腐蚀维护成本燃料消耗环保标准美学设计乘客便利性低高美国平均情况NABI方式五：放眼客户的功能性或情

13、感性诉求情感导向型去除情感导向型行业的多余产品或服务，创造一个简单、低价、低成本的业务模式。相反，功能导向型行业添加一些情感因素，会使产品获得新生，刺激新的需求。功能导向型案例分析：QB美发店的战略图价格接待处附加服务（除理发外）头发护理范围卫生标准等候时间的节省理发时间的节省高标准的空气清洁系统低高一般的日本理发店QB美发店方式六：放眼未来预测到未来正确的发展趋势对企业的业务有决定性作用必须不可逆必须具有清晰的路这一趋势如何影响客户价值和企业的业务模式考虑新的市场空间从肉搏式竞争到蓝海战略肉搏式竞争开创蓝海战略行业关注行业内的竞争者放眼替代性行业战略业务类别在某个战略业务类别中建立竞争优势放

14、眼同一行业中的不同战略类型购买者群体为既定的购买者群体提供更好的服务重新定义行业内的购买者群体产品或服务的范围在行业既定范围内最大化产品或服务的价值放眼互补性产品或服务功能导向和情感导向在行业既定导向下提高价格竞争力重新思考行业的导向时间等外部趋势出现后被动地适应通过采取行动改变外部趋势第二部分 制订蓝海战略第三章 重建市场边界第四章 关注全景 而非数字第五章 超越现有需求第六章 遵循合理的战略顺序第四章 关注全景 而非数字 关注全景 绘制战略布局图的三步骤 战略视觉的四个步骤 克服战略规划的不足关注全景 多数企业不能关注全景的原因揭露：企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格图片和表格只是各部

15、门数据的机械堆积管理者沉迷于表格本身，忽略战略性战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体绘制战略布局图的三步骤 首先，要清楚地描绘竞争因素。第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓。最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲线。战略视觉的四个步骤1、视觉唤醒2、视觉探索3、视觉战略展示4、视觉交流 通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务 看你的战略需要改变的地方 深入基层，探索创造蓝色海洋战略的六条路径 观察替代产品和服务的独特优势 看你需要剔除、创造和改变哪些因素 基于涉及观察绘制出你的未来战略布局图 听取客户、竞争对手的客户和非客户对你绘制的各种战略布局图的反馈意见 吸取反馈，构建

16、最佳的未来战略 将战略转变前后的比较放在同一页纸上，以便于比较 只支持那些能使和公司新战略一致的项目和运营措施克服战略规划的不足应该集思广益不是从上而下或自下而上的过程应该有更多的对话不是由文件资料推动的应该关注全局不是操练数字应该是一个创造的过程不是纸上谈兵应该鼓舞人心，调动大家的自觉性和积极性不是讨价还价的谈判过程正确的做法错误的做法第二部分 制订蓝海战略第三章 重建市场边界第四章 关注全景 而非数字第五章 超越现有需求第六章 遵循合理的战略顺序第五章 超越现有需求 超越现有需求的几个方面 非客户的三个层次 超越现有需求的几个方面不是获取现有客户的更大份额而是把行业的非客户转化为新需求不是通过进一步的细分和专业化来满足客户的差异化而是寻找消费者强烈共同诉求不是考虑现有客户需求而是要超越现有需求，先考虑非客户，再考虑客户不是直接追求差异化而是先考虑共同点，再考虑差异化不是直接市场细分而是先考虑整合，而后细分不当的做法适当的做法非客户的三个层次第一层：即将转化的非客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择；第二层：拒绝性的非客户，心存疑惑、选择了你的对立市场；第三层：未经开发的非客户，处